هر سازمانی می‌داند که مهمترین دارای‌اش کارکنانش هستند. سازمان‌هایی که به خوبی اداره می‌شوند تاکید زیادی روی فرآیند کارمندیابی و مصاحبه می‌گذارند تا پایگاه استعدادهای‌شان را ایجاد کنند. اغلب اوقات سرمایه‌گذاری روی افراد همین‌جا متوقف می‌شود. سه دلیل اصلی وجود دارد که اینجا نباید پایان سرمایه‌گذاری روی کارکنان باشد:

۱.بهره‌وری

معمولا می‌بینیم که سازمان‌ها آمار دقیقی از تعداد کاندیداهایی که غربال کرده‌اند، تعدادی که فرآیند مصاحبه را به طور کامل پیموده‌اند و تعداد استخدام‌شدگان دارند. همه این آمارها جالب هستند، ولی مهمترینِ آنها جا افتاده است: چند کارمندِ کاملاً بهره‌ور به آنها اضافه شده است؟ وقتی میزان دست‌یابی به هدف واقعی را اندازه‌گیری نمی‌کنند، بینش‌شان نسبت به ارزش آموزش را از دست می‌دهند. بیشتر سازمان‌ها فکر می‌کنند برای آموزش نیروهای جدید وقت ندارند، حتی اگر به بهره‌وری پایین کارکنان جدید نیز واقف باشند. ولی با یک دو دو تا چهارتا مشخص می‌شود که خلاف این تصور درست است:

آموزش یکی از اهرمی‌ترین فعالیت‌هایی است که یک سازمان می‌تواند انجام دهد. لحظه‌ای تصور کنید مدیری مسئول دوره آموزشی چهار ساعته‌ای برای افراد بخش خود می‌شود، فرض کنیم برای هر ساعت از دوره آموزشی، به سه ساعت آماده‌سازی نیاز باشد. مجموعاً می‌شود دوازده ساعت کار. فرض کنیم که 10 نفر در این کلاس شرکت می‌کنند.

سال بعد این 10 نفر مجموعاً حدود بیست هزار ساعت در سازمان کار خواهند کرد. اگر تمام این تلاش‌های آموزشی منجر به یک درصد بهبود در عملکرد افراد شود، سازمان چیزی معادل دویست ساعت کار در نتیجه دوازده ساعت کار به دست خواهد آورد.

۲.مدیریت عملکرد:

یک سازمان تا به حال چند نفر را اخراج کرده است؟ یا این‌که وقتی بخواهد کسی را اخراج کند چه کاری می‌کند؟ همه این‌ها سوالات خوبی هستند، اما معمولا سوال درست همانی است که پرسیده نمی‌شود: وقتی سازمان فردی را اخراج کرد، از کجا مطمئن بود که کارمندش انتظارات این شغل را به خوبی درک کرده است و باز هم آنها را انجام نمی‌دهد؟ بهترین پاسخ این است که وقتی سازمان کارمندش را برای این شغل آموزش می‌داد، انتظاراتش را شفاف می‌کرد. اگر سازمان به افرادش آموزش ندهد، پایه‌ای برای مدیریت عملکرد نخواهد داشت. در نتیجه مدیریت عملکرد در شرکت ناهمخوان خواهد بود.

۳.نگهداشت کارکنان

معمولا در شرکت‌های بزرگ، تَرک کارکنان سوای مسائل اقتصادی دو دلیل عمده دارد:

آنها با مدیرشان سازگار نیستند: عموما کارکنان از فقدان راهنمایی لازم، توسعه مسیر شغلی و بازخوردی که دریافت می‌کردند وحشت‌زده می‌شدند.

چیزی یاد نمی‌گرفتند: شرکت برای توسعه مهارت‌های جدید کارکنان سرمایه‌گذاری نمی‌کند.

یک برنامه آموزشی خوب می‌تواند هر دوی این مسائل را مستقیماً برطرف کند.

چه کاری را باید اول انجام داد؟

بهترین نقطه شروع موضوعی است که بیشترین ارتباط را با کارکنان دارد: دانش و مهارتی که برای انجام دادن کارشان نیاز دارند. من این را آموزش کارکردی می‌نامم. آموزش کارکردی می‌‌تواند به سادگیِ آموزش انتظار سازمان از یک کارمند باشد. از طرفی هم می‌تواند به پیچیدگی یک دوره آموزشی طولانی برای هماهنگ کردن کامل کارکنان با محصولات و خدمات باشد. دوره‌های آموزشی باید کاملا متناسب با شغل باشد. به عنوان یک اثر جانبی خوشحال‌کننده، این نوع از آموزش برای ساختن فرهنگ سازمانی قوی و مثبت، کاراتر از صد جلسه استراتژیک فرهنگ‌سازی خارج از سازمان خواهد بود. دیگر عنصر اساسی برنامه آموزشی یک شرکت، آموزش مدیران است. آموزش مدیران بهترین موقعیت برای بیان انتظارات سازمان از تیم مدیریتی است.

وقتی آموزش مدیریتی و آموزش عملکردی در یک سازمان برقرار شود، فرصت‌های دیگری هم وجود خواهد داشت و می‌شود بهترین افراد را گلچین و آنها را تشویق کرد تا توسعه‌یافته‌ترین مهارت‌های‌شان را به اشتراک بگذارند. آموزش در موضوعات فنی تخصصی، تجربه‌های بازاریابی و مهارت‌های نگرشی را در این حوز‌ه‌ها بالاتر ببرند و در کنار آن روحیه کارکنان هم بالاتر خواهد رفت. ضمن این‌که تدریس می تواند نشان افتخاری بشود برای کارمندانی که به سطح ممتازی از قابلیت‌ها دست پیدا کنند.

اجرای برنامه آموزشی در راستای اهداف سازمان:

یک سازمان برای بهبود خروجی کارکنانش تنها دو راه دارد: انگیزش و آموزش. بنابراین آموزش باید اساسی‌ترین الزام همه مدیران سازمان باشد.

جالب این‌جاست در اکثر سازمان‌ها بزرگترین مانع برقراری برنامه آموزشی، تصور زمان‌بر بودن این برنامه‌ها است. باید به خاطر داشت که هیچ سرمایه‌گذاری نمی‌تواند به اندازه آموزش بهره‌وری سازمان را بهبود ببخشد. بنابراین این‌که سر کارکنانتان خیلی شلوغ است و نمیتوانید به آنها فرصت آموزش بدهید شبیه این است که چون خیلی گرسنه‌اید نمی‌توانید چیزی بخورید.

کارشناس ارشد مدیریت آموزش